Episoden aus meinem Hotelleben – Folge 8

Sanierung nach Plan 2- Brunch und Frühschoppen

Mit einer Einzelmaßnahme lässt sich eine Plan-Sanierung für ein Hotel in Insolvenz oder Zwangsverwaltung nicht bewerkstelligen. Niemand kann einen unsichtbaren Schalter umlegen, um aufgebaute kaufmännische oder inhaltliche Defizite und anhaltenden Investitionsstau über Nacht aufzuheben. Es ist immer ein Mix von klarer, nichts beschönigender Ist-Stands-Analyse, von gezielten Investitionen, einem ganzen Strauß von Marketingmaßnahmen, Entwicklung neuer Produkte und Verkaufsstrategien notwendig. Nicht zu vergessen, die Mitarbeiter-Motivation. Es geht um Menschen, ohne die der Plan nicht umsetzbar ist. Unzufriedene oder eingeschüchterte Mitarbeiter werden einen Neustart nicht glaubwürdig transportieren können. Jeder Point of Sale ist dabei von Bedeutung, egal ob Front Office, Restaurant oder Housekeeping. Freundlichkeit kommt nicht von Training oder Anweisung, Freundlichkeit und ein gewinnendes Lächeln der Mitarbeiter kommen aus positiver Haltung ohne latenter Existenzangst und einem positiven Betriebsklima.

Gleichermaßen wichtig ist der Gleichklang von Eigentümer-Interessen und betrieblichen Bedürfnissen zur nachhaltigen wirtschaftlichen Konsolidierung, die der als Sanierer tätige Hotelmanager formulieren muss. Dissonanzen sind vorprogrammiert, müssen aber dem Ziel der Rettung des Unternehmens untergeordnet werden. Hauptstreitpunkte sind hauptsächlich die Renditeerwartungen des Eigentümers, vertraglich formuliert im Pachtzins, die Unfähigkeit der Aufhebung des Investitionsstaus welche oft aus Eigenkapitalschwäche resultiert (weil der Kauf des Hotels zu hoch Kreditfinanziert war), Differenzen in der kaufmännischen Führung des Hauses und mangelnde Weitergabe an Verantwortung durch Übertragung von Prokura. Wer nur noch den Verkauf des Hotels als Ziel hat, der wird nicht über Investitionen zur nachhaltigen Sicherung der Arbeitsfähigkeit des Hauses nachdenken. Das unterscheidet den Familienbetrieb, dem die Erhaltung des Hauses für Generationen am Herzen liegt, von einem Hotel was als pures Renditeobjekt am Markt ist.

Dubiose „Sanierungs-Firmen“ werden nur an kurzfristig erzielten, ansehbaren Kennzahlen interessiert sein, nicht aber an Nachhaltigkeit. Das Ergebnis dieser Unternehmen erinnert dann eher an einen Pferdemarkt, als an kaufmännischer Seriosität.

Auch hier zunächst einige generelle Bemerkungen (meine Veröffentlichung in „InsbürO“, dem Fachmagazin für Rechtsanwälte)

Neben der Kennzahlenbewertung und deren Entwicklung sind zugleich die Ursachen der strukturellen Fehlentwicklungen zu analysieren und zu bewerten. Die wichtigsten Kriterien sind: die Beurteilung von Sanierungswürdigkeit und Sanierungsfähigkeit
Eine signifikante Voraussetzung für die Sanierungsfähigkeit ist, dass gegenüber dem Unternehmen noch keine Gewerbeuntersagung ausgesprochen wurde und somit die erteilte Konzession Bestand hat.
Als Erstes ist eine Bewertung von Kennzahlen im Vergleich zu solventen Unternehmen und zum vorhandenen Potenzial vorzunehmen. Nur daraus lassen sich eine Bewertung zu dem insolventen Unternehmen ableiten und möglicherweise auch später Strategiemodelle ableiten.
Von gleicher Gewichtung wie die Kennzahlenbewertung ist die Bewertung der Beschaffenheit der Hardware des Hotels getrennt nach:
Gastbereiche wie: Zimmer, Bäder, Hotelflure, Halle/Rezeption, Restaurants, Bar, Wellness- und Spa- Einrichtungen, Fitnessanlagen, Aufzüge, Außenbereiche, Pool, Park, sichtbare Bausubstanz (Fassade, Anstrich …) Klimaanlagen für Hotelzimmer und Veranstaltungsräume und Nicht-Gastbereiche wie: Küche, Office, Lager, technisches Equipment, Energieanlagen einschließlich Klima, Heizungs- und Elektroanlagen sowie nichtsichtbare Bausubstanz (Keller, Dächer) usw. unter Einbeziehung aller Prüfprotokolle von Sachkundigen und Sachverständigen (TÜV, DEKRA), behördlichen Auflagen, Prüfprotokolle von Feuerwehr, Arbeitssicherheit, Betriebsarzt usw.
Aus der Gesamtheit der bis hierher gewonnen Erkenntnisse kann das Team um den Sanierungsberater Strategien zur langfristigen Standortsicherung ableiten und die Frage beantworten:
Was macht der erfolgreiche Marktbegleiter besser und was kann man davon für das insolvente Unternehmen nutzbar machen?
Vergleich – Eigenes Image und Marktbegleiter • Wo und mit welcher Gewichtung wird dieses Image generiert?
Diese Frage führt uns schnell zu den Points of Sales, zu all den Unzulänglichkeiten und Schwächen, aber auch zu den Stärken und ist ein wichtiger Bestandteil des Sanierungsgedankens eines Unternehmens. Kennzahlen alleine reichen nicht aus, um das betreffende Unternehmen zukunftsfähig zu machen.
Deshalb die Frage:
• Wie ist eine schnelle Imageverbesserung für das Unternehmen zu erreichen?
Wenn wir das klären wollen, dann haben zunächst Antworten auf die Frage zu finden:
Wie ist die Sichtweise des Marktes auf das betroffene Unternehmen und wie wird das Unternehmen am Markt wahrgenommen?
Nicht selten vermag ein Unternehmen nur ungenügend das eigene Image, also die Sichtweise des Marktes auf das Hotel, treffsicher zu benennen.
• Zu teuer (schlechtes Preis-Leistungsverhältnis),
• arrogant,
• nicht an Problemlösungen interessiert,
• verstaubt und veraltet,
• unzeitgemäß in der Ausstattung und im Angebot,
• schlechter Service,
• kann mit Kritik nicht umgehen
usw. sind Beispiele solcher Einschätzungen, die wir oft nur sehr wenig beeinflussen können, weil auch Emotionen und Vorurteile in diese Bewertungen einfließen.

Als weiteren Baustein zur Konsolidierung des Betriebsergebnisses habe ich auf der Grundlage einer lokalen Marktanalyse, durch Gespräche mit dem Bürgermeister, den Firmen und Geschäftsleuten am Ort und mit Gästen einen Sonn- und Feiertagsbrunch (Kombination von Breakfast und Lunch) sowie einen regelmäßigen musikalischen Frühschoppen mit Grillbuffet im Sommer unter Einbeziehung der Hotelterrasse eingeführt. Der Erfolg ließ auch nicht lange auf sich warten. Familien- und Geburtstagsfeiern, Einzelbuchungen und kleine Gruppen brachten verlässliche Reservierungen und wenigstens teilweise ein Stück Planungssicherheit für Umsatz und Ertrag im sonst darniederliegenden F & B Geschäft.

Parallel dazu wurde das bisher von potentiellen Gästen gemiedene, dunkle à la carte-Restaurant, bis dato rustikal Eiche, auf mediterranes Flair mit jetzt heller Vertäfelung, neuem Lichtkonzept, neuen Gardinen und neuen Polsterstühlen umgestaltet. Selbstverständlich musste die Angebotskarte dem neuen Anspruch angepasst und völlig neu aufgestellt werden. Um bei der Umgestaltung optisch und kulinarisch in einer Linie zu bleiben habe ich trotz Personalkostendruck einen neuen Koch eingestellt, einen Italiener, der die bisher „gutbürgerliche Küche“ mit Gerichten aus seiner Heimat ergänzte und das Speisenangebot deutlich aufwertete.

Die Gäste aus dem Ort konnten die Veränderungen in Ambiente und Flair des Restaurants während des Brunch oder Frühschoppen selbst in Augenschein nehmen und quittierten die Veränderungen mit neuen Reservierungen und vor allem auch mit positiver Weiterempfehlung. Für beide Küchen, die deutsche und die italienische, hatten wir Klientele. Unter der Woche Geschäftsleute, Handwerker, Messegäste usw. und am Wochenende vorwiegend Gäste aus dem Ort. Wichtig war vor allem, beide Küchenarten authentisch zu kochen und anzubieten.

Polipetti alla napoletana (Tintenfisch „Napoli“)
oder
Rana pescatrice allo zafferano (Seeteufel auf Safransauce)

nicht versus, sondern alternativ zu:

Rinderroulade mit Rotkohl und Kartoffelklößen
oder
Frischer Spargel mit Rinderfilet, Sauce Bearnaise und Neuen Kartoffeln

Der Investitionsaufwand für das Restaurant war überschaubar, der Effekt beeindruckend. Die zusätzlichen Personalkosten für den italienischen Koch waren zwar ein Risiko, aber genau das hat sich gelohnt.

Brunch im Haus und Frühschoppen auf der Terrasse, das ist kein Gegensatz, sondern eine gute Ergänzung. Was kann es besseres geben, als am Wochenende bei gutem Wetter auf der Terrasse Grillgerichte und ein kühles Bier oder Wein bei Live-Musik zu genießen. Aus einem Restaurant in Agonie wurde zunehmend ein gern genutzter Point of Sale im Hotel und die Vorabkosten amortisierten sich in kürzester Zeit. Mit kleinen Schritten und viel Arbeit an den unterschiedlichen „Baustellen“ in einem Hotel was kurz vor dem wirtschaftlichen Aus steht, gelang es als ersten Schritt gegenüber den Banken und der Öffentlichkeit die erfolgreiche Arbeitsfähigkeit des Hauses nachzuweisen und das ramponierte Image schrittweise abzubauen.

Prioritäten und Posteriorität im Geschäftsalltag zu formulieren und damit das Unternehmen zukunftsfähig zu machen heißt, klare Vorgaben zu machen, neue Ideen einzubringen und ebenso von dem ganzen Team zu fordern, beständigen Benchmark mit den Mitbewerbern zu führen und die Marktveränderungen (auch mittels Hotel- Verband) aufzunehmen und umzusetzen.

(Alle Ereignisse beruhen auf wahren Begebenheiten, Namen von noch lebenden Personen wurden verfremdet oder aus Gründen der Diskretion weggelassen)

Von Gerhard Werner Schlicke

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